+7 (495) 380 19 85

Главная » Новости » Интервью » Роман Пахолков: «Инженер должен быть голодным, он должен стремиться к результату, к новым технологиям...»

Роман Пахолков: «Инженер должен быть голодным, он должен стремиться к результату, к новым технологиям...»

Компания:

Должность:

EnginRussia.Ru:  Роман, чем занимается компания Promwad?

Роман Пахолков: 
В мире наша бизнес-модель называется independent design house – независимый дизайн-хаус или независимый дизайн-центр. Promwad придерживается этого термина и позиционирует себя как независимый дизайн-центр электроники и оказывает полный цикл услуг по разработке и производству электронных устройств. Т.е. заказчик приходит к нам с идеей, видением продукта, а мы воплощаем её в готовый продукт для выхода на рынок. Специализируемся мы в трех ключевых отраслях: потребительская электроника, автоматизация и телекоммуникации.

Штаб-квартира Promwad находится в Москве. Раньше в Москве был и офис разработок, но мы его свернули в начале 2013 года. Сейчас основной офис разработок находится в Минске, а основные клиенты – в Москве.

EnginRussia.Ru:  Чем отличается контрактный разработчик от дизайн-центра электроники?

Роман Пахолков: 
Контрактный разработчик – это группа людей от 5 до 20 человек, которые могут взять техническое задание на разработку или написать его со слов заказчика, реализовать изделие и дать заказчику какой-то опытный образец. Но это неполный цикл разработки. Такие компании, как правило, больше ответственности на себя взять не могут. Так как для того, чтобы сделать эти изделия, нужно гораздо большее количество специалистов, и нужна более глубокая специализация… Мы отличаемся, прежде всего, тем, что у нас дивизиональная структура. Дивизионы – это, если говорить по-русски, подразделения. У нас отдельное подразделение занимается разработкой электроники, отдельное – разработкой мобильного софта, и отдельное – сопровождением и постановкой изделия на производство. Тем самым Promwad в полной мере удовлетворяет потребность заказчика в разработке продукта «под ключ» либо отдельных видов услуг, например, промышленный дизайн и изготовление опытных образцов.

EnginRussia.Ru:  Где Вы размещаете производство?

Роман Пахолков: 
В зависимости от места расположения клиента (основные рынки сбыта у нас – Канада, Европа и Россия) мы выбираем соответствующее производство. К примеру, для России актуальным является размещение производства корпусных изделий из пластика и металла. Высококачественный пластик и производство плат – это Китай. Если речь идет о небольших сериях – до десятка тысяч изделий в год – то возможен монтаж и отверточная сборка в России. Если это изделие для европейского клиента, то чаще всего оно производится на территории Евросоюза, потому что там хорошие производственные мощности и конкурентные цены, например, в Прибалтике. Такой вариант производства оптимален для типовых решений, он позволяет минимизировать стоимость и сохранить хорошее качество изделия. Если более десятков тысяч изделий в год, то имеет смысл задумываться о производстве в Юго-Восточной Азии. Если говорить про американский рынок, то, как правило, это тайваньские или корейские фабрики. Они чуть-чуть дороже, чем китайские, но качественнее и у них очень глубокая кооперация с этими странами.

EnginRussia.Ru:  Расскажите, пожалуйста, историю возникновения Promwad

Роман Пахолков: 
Компания зародилась, можно сказать, во времена исполнения очень сложного проекта. Перед одной из компаний, где я работал, стояла амбициозная задача – сделать универсальную измерительную платформу на основе современных процессоров. В общем-то, она была поставлена мною как менеджером продуктов. Это был 2001-й год. Мы решили сделать революцию в измерительной технике.

Оказалось, что для реализации такого устройства недостаточно трех или пяти специалистов, что это должна быть большая команда с глубокой специализацией инженеров. Одни делают сложную схемотехнику, вторые - низкоуровневый софт, третьи портируют Linux, четвертые пишут прикладной софт. И вот таких специализаций, если посчитать, уже десяток набирается. Все эти люди были взяты на конкретный проект. После того, как мы реализовали этот проект, стало ясно, что это отдельный вид деятельности и постоянные затраты, и такой штат специалистов брать в продуктовую в компанию не имеет смысла. Соответственно, родилась идея – выделить это в отдельный бизнес. Стартовал я в одиночку на собственные средства. За эти годы мы выросли до сотни человек.

EnginRussia.Ru: 
Расскажите о наиболее значимых моментах в развитии компании…

Роман Пахолков:  В 2004 году мы основались, в 2005 – 2006 годах работали в российских проектах. Мы тогда выбрали техническую специализацию: системы на кристалле и Linux, и, соответственно, искали проекты на стыке этих технологий. А потом Promwad вышел в прикладную сферу. С 2007 года работали, в основном, в мультимедийных проектах.

С 2007 года у нас практически не было заказов в России. Основными рынками сбыта в то время были Европа и Канада. С 2007 по 2009 годы мы очень сильно развились как компания, как команда специалистов, потому что начали участвовать в проектах, в которых нужна была разработка, постановка на производство, сопровождение производства изделий в Тайване, сертификация изделий в Канаде и Европе. Все это мы успешно преодолели с нашими клиентами.

В конце 2008 года случился кризис, Канада «просела» первая. Соответственно, у нас уменьшился объем заказов. В Европе в 2009 году объем заказов тоже начал падать. В России, наоборот, возник интерес к сфере высоких технологий. Тогда зародилось Сколково. Инвесторы повернулись в сторону высокотехнологичных проектов, и мы стали востребованными в России. Первые проекты – это изделия для цифрового телевидения, цифровые телевизионные приставки (set-top-box). Мы сделали несколько успешных проектов. Есть у нас проект-миллионник. Мы его так называем, потому что более миллиона устройств, разработанных нами и с нашим участием, были поставлены на производство и продаются успешно крупнейшему российскому оператору.

В 2011 – 2012 сбылась наша мечта. Технологии, которые мы пропагандируем, стали востребованы в такой индустрии, как автоматизация. Об этом мы думали на самом старте, хотели получить проекты в этой сфере. Получилось, что прошло 8 лет с 2004 по 2012, т.е. мы на 8 лет опередили рынок и ожидания рынка.

Так в 2012 году у нас появился еще один сегмент рынка – автоматизация. Мы выполнили очень серьезные проекты, скоро они будут поставлены на серийное производство. Это будут не миллионники, но, тем не менее, крупные проекты, которыми можно гордиться.

EnginRussia.Ru:  Интересно, с какими сложностями Вы сталкиваетесь при реализации своих амбициозных проектов?

Роман Пахолков:
  Сложности… Они есть в любом бизнесе и в любом действии человека. Если человек что-то делает, а тем более команда людей, они связаны с какими-то сложностями. Здесь важен вопрос настроения, с которым отельный сотрудник и команда в целом подходят к работе. Мы никогда не пасовали. Сложности бывали незначительные, а были вещи, которые запомнились надолго. Таких было несколько.

В первую очередь, старт, он самый сложный, потому что нужно найти специалистов, мало того найти, нужно выстроить процессы взаимодействия, выстроить инжиниринговую команду. На этом и сосредотачивались, и все силы были брошены туда. Старт был сложный, потому что, естественно, была нехватка оборотных средств для того, чтобы расти, участвовать в международных выставках. Это, с одной стороны, сложность, с другой стороны, если оглянуться назад, сегодня кажется, что это и не сложность, а так, для начала, для разминки.

Вторая серьезная сложность – это доказать свою состоятельность при работе с клиентами с мирового рынка. Первоначально это был вызов для всей команды. Но так как команда согласилась, что мы идем в этом направлении, в общем-то, на этот вызов мы тоже ответили. И получили тот мировой опыт, который сыграл нам на руку, когда на российском рынке стала востребована потребительская электроника. Мы к тому времени умели разрабатывать и корпуса, и платы, и сложный софт, и умели все это тестировать и ставить на производство. Это было большим конкурентным преимуществом.

В конце 2008 – начале 2009 года у нас уже был приличный размер команды, около пятидесяти специалистов. В компании с нашей бизнес-моделью основные затраты связаны с оплатой труда специалистов. Это и налоги, зависящие от оплаты труда, и оборудование, которое мы вынуждены были закупать, и оплата аренды, то есть это фактически 70% оборота. Названные мною затраты – это постоянные затраты, от этих постоянных затрат никуда не деться, и здесь мы столкнулись с вызовом, как нам преодолеть этот период? Была сделана ставка на то, что в 2009 году не растем, а просто удерживаем собранную команду всеми силами. Потому что, растеряв каких-то членов команды, можно было просто потерять компетенции. Это была следующая сложность на пути. Когда был быстрый рост, который у нас происходил с 2010 по 2012 год, сложностью был именно набор. Очень большое количество людей приходило извне. Мы выросли до более сотни человек в период с середины 2010. Этот процесс – набор, отбор специалистов – мы наладили.

Очередная сложность – это ломка всех бизнес-процессов внутри, такие вещи не проходят бесследно для команды и менеджеров. Кто-то приходит, кто-то уходит. В этот период текучка, естественно, вырастает. Эта естественная текучка кадров, потому что много новых людей приходит, они либо приживаются, либо нет. Это серьезная работа, серьезная мобилизация сил для всей команды.

EnginRussia.Ru: 
Маленькие начинающие компании с какими сложностями могут столкнуться?

Роман Пахолков:
  Конечно, в первую очередь, должна быть хорошая команда, надо роли распределить. Кто-то занимается коммерцией, кто-то занимается процессами, кто-то занимается инжинирингом. Многие это не переживают, и соответственно, либо остаются маленькой командой в 10-20 человек, если у них только инжиниринг, либо гибнут, потому что нет одной из составляющих.

EnginRussia.Ru:  Вы поняли, что вы будете инжиниринговой компанией в 2001 году?

Роман Пахолков: 
Я понял, что буду заниматься собственным бизнесом гораздо раньше. В 2001 году я понял, что я – не самый лучший инженер в мире, хотя был неплохим инженером, это точно.
 
Соответственно, в 2001 году я сделал первый осознанный шаг. Нет, наверное, первый  осознанный шаг, – это решение о втором образовании в области менеджмента. Его я начал получать как раз в 2001 году.
 
EnginRussia.Ru:  Первое образование у Вас инженерное?

Роман Пахолков:  Да, я закончил Белорусский государственный университет информатики и радиоэлектроники по очень известной специальности «Вычислительные машины и комплексные системы и сети». Это общесоюзная специальность, где готовят инженеров-системотехников. Я считаю, что это очень хороший фундамент. И очень хорошая специальность. В общем-то, я ее тоже осознанно выбирал. Все, что делал, все делал осознанно.

EnginRussia.Ru: 
Как выстраивалась стратегия развития компании?

Роман Пахолков: 
В 2001 году я понял, что надо искать нишу. Ниша выбиралась не случайно. До этого я работал в продуктовых компаниях, которые занимались электроникой. Я видел минусы их работы. Большинство компаний, более-менее успешных на постсоветском рынке и некоторые из них играют даже на мировом рынке, это компании, которые были созданы с 1991 по 1995 году на осколках НИЛов, научно-исследовательских лабораторий из институтов. Тогда была разруха, и нужно было выживать. Компании уводили какую-то часть научного коллектива и вокруг этого обрастали инженерными кадрами. Таких компаний много в России и на постсоветском пространстве. Соответственно, все, что они создали до 2000-го года, это было неким прорывом, это реализация научных трудов в виде прикладных изделий.

Что происходило с этими компаниями дальше? С 2000 по 2005 эти разработчики садились на поддержку этих изделий, и максимум, что они могли сделать, это тиражировать какие-то предыдущие разработки. С 2005 по 2010 они выдавливали вновь приходящих инженеров из компании, садились на шею учредителям и директорам. И на этом компания замораживается, она не может создать новый продукт, она может лишь поддерживать старый и более того, собственник становится зависимым от этих людей, он не может сломать эту систему, потому что это «дойные коровы», которые сейчас приносят основную выручку, от них не откажешься. Иначе ты не сможешь ни инвестировать, ни развиваться, ни даже получать то, что заработал за предыдущие годы. Такая вот ситуация развивается внутри продуктовых компаний. Я ее наблюдал и понял, что нужно, в принципе, выбирать чистые бизнес-модели. Нужно развивать бизнес последовательно: реализовали одну бизнес-модель, реализовали вторую бизнес-модель, вывели их как хозрасчетные единицы, которые самостоятельно зарабатывают деньги.

Инженер должен быть голодным, он должен стремиться к результату, к новым технологиям, то есть стремиться на этом зарабатывать деньги. Технолог должен быть голодным до технологий, он должен новые технологии внедрять при производстве. Вот такой вот принцип я избрал и вокруг него, вокруг этого видения, мы и выстраивали нашу стратегию развития.

EnginRussia.Ru: 
Ваши конкуренты – кто они?

Роман Пахолков:  Конкуренты? До 2010 года, думаю, что конкуренции на рынке, в общем-то, и не существовало. Потому что у каждого находилась своя работа, мало кто пересекался на рынке по клиентам. Очень у многих компаний, акционированных в России, сохранились какие-то свои внутренние разработчики. Есть только одна проблема: произошел разрыв между поколениями примерно в 15-20 лет, между поколениями инженеров. И этот разрыв в 2000-х годах не ощущался, потому на старом заделе еще как-то ехали.

В период нашего развития – с 2005 по 2010-й год – конкурентов у нас не было, потому что мы приходили к клиенту, объясняли, чем отличаемся от in-house разработчиков, и заказы всегда получали. Если брать сегодняшний день и говорить про российский рынок, то в России произошло изменение в мозгах руководителей предприятий. Они начали считать деньги, которые вкладываются в разработку, в сопровождение продукта. Они понимают, что не нужно держать большой штат инженеров внутри, нужно держать ядро специалистов, которые понимают прикладную сферу, и подтягивать молодых. Вот две вещи, которые нужно делать внутри. Все остальное лучше делегировать таким компаниям, как мы. Естественно, в этот период, где-то с 2010 года появились небольшие компании, и их сейчас много в России, рынок стал действительно конкурентным.

Но если брать нашу нишу, то мы все равно пытаемся, и у нас это получается, отстраиваться от других компаний. Мы отстраиваемся от них тем, что у нас очень мощный штат инженеров-разработчиков, плюс у нас есть подразделение, как я говорил, по сопровождению производства, которое берет изделие и тут же ставит его на конвейер. Мы говорим: ребята, если вы хотите сделать образец, это не к нам. Для этого есть контрактные разработчики, хорошие команды. Если у них есть в этой теме специализация, то они сделают это даже дешевле, чем мы. Мы же выбираем проекты сами. Не нас выбирают, а мы выбираем проекты. Потому что мы хотим работать в потребительской электронике, это не зависит от госзаказа, и здесь мы, пожалуй, одна из самых сильных компаний на постсоветском пространстве. Мы хотим работать в автоматизации, потому что эта отрасль сейчас меняет оборудование, и наши компетенции там подходят. И мы хотим работать в телекоме, в абонентском оборудовании, потому что у нас мощное портфолио в этой сфере, и проект-миллионник, про который я говорил, именно из этой сферы у нас. Вот такие проекты мы выбираем. Мы делаем и разработку, и производство, и гарантируем результат при серийном производстве. Клиенты к нам идут, потому что мы сохраняем компетенции и продолжаем их развивать.

Возвращаясь к вопросу, конкуренция на российском рынке, безусловно, существует, но всегда можно отстраиваться. Это справедливо как для нас, так и для других компаний, которые тоже находят свои ниши и работают успешно. По-прежнему российский рынок еще не перенасыщен этими услугами. О какой-то жесткой конкуренции пока рано говорить.

EnginRussia.Ru: 
Вы используете в своей работе заемные средства?

Роман Пахолков: 
У нас, естественно, как и в любой компании, прошедшей несколько циклов развития, имеется заемный капитал в обороте, но его доля очень мала. В компаниях с нашей бизнес-моделью заемный капитал может стать большим камнем на ногах, условно говоря. Потому что этот бизнес может развиваться только за счет людей, и получается, что нельзя брать заемного капитала больше 15-20% годового оборота, потому что просто невозможно будет спрогнозировать, сможете ли вы с этим заемным капиталом что-то сделать через год или через полтора.

EnginRussia.Ru:  Вы инвестируете в подготовку кадров?

Роман Пахолков: 
Конечно. Мы уже давно участвуем в разных программах. Причем, это самостоятельная инициатива. У нас подписаны договоры с несколькими факультетами в двух белорусских ВУЗах о помощи в оборудовании лабораторий. Мы проводим практические и лабораторные работы. Самые плотные отношения у нас с Белорусским государственным университетом, с факультетом прикладной математики и информатики. Мы там готовим специалистов, часть из которых приходит к нам на работу. Часть уходит к другим, это тоже хорошо. Также мы работаем со специалистами внутри компании: оплачиваем посещение учебных курсов и семинаров, поощряем участие в отраслевых форумах и конференциях.

EnginRussia.Ru: 
Promwad участвует в выставках?

Роман Пахолков:  Мы очень активно участвовали в выставках в последние три-четыре года до середины 2013 года. К сожалению, наша бизнес-модель не очень понятна, и на выставки не ходят люди, которые могут глубоко понять, чем все-таки занимается компания. Потому что приходит компания, которая выставляет много каких-то разноплановых проектов, а потом говорит: а мы предоставляем инжиниринговый сервис. А что это такое? Это такая услуга, после которой вы можете получить продукт, вы можете его запустить в производство, вы можете на этом построить бизнес и так далее. А сколько это стоит? Стоит это немало. Потому что все специалисты, которые будут участвовать в проекте, высокооплачиваемые. И мало клиентов, которые способны осознать это, тем более в условиях выставки. Мы называем это офлайновой рекламой, офлайновой площадкой. Поэтому мы практически перестали использовать этот тип продвижения, за исключением отраслевых конференций. Все остальное офлайновое стало нам неинтересно.

Все свои маркетинговые бюджеты Promwad опять переориентировал в онлайн. Так было на старте компании. Только тогда наши бюджеты были гораздо скромнее. Сейчас мы делаем ставку на онлайн, и в частности, даже на англоязычный сегмент больше, чем на русскоязычный. В этот тип продвижения входит не просто реклама, там большой кусок работы. Мы считаем, это важнее сейчас. В выставках мы участвовали, и не только в российских. Мы участвовали и в европейских выставках. И попробовали один раз в Юго-Восточной Азии, но это все не принесло ощутимого эффекта.

EnginRussia.Ru: 
Оказывается ли в Белоруссии господдержка инжиниринговым компаниям? Малым и средним, в первую очередь.

Роман Пахолков:  В любом государстве есть программы инновационного развития, которые обычно строятся вокруг технопарков. Это естественно. Но перед тем как я скажу, что есть в Белоруссии, в отличие от России, я хочу сказать следующее. Во-первых, любая коммерческая компания должна рассчитывать, в первую очередь, сама на себя, а не на какую-то поддержку государства. Как только вы рассчитываете на госзаказы, госНИОКРы или поддержку прямыми деньгами, наверное, вам пора задуматься о том, чтобы стать госкомпанией или зависимой компанией от кого-то или продать свой бизнес. Это будет правильнее. Поэтому мы никогда не придавали большого значения госпрограммам, хотя нельзя сказать, что их не существует.

В нашем дизайн-центре выделена отдельная структура, которая называется Promwad Soft. Это структура отвечает за разработку программного обеспечения и входит в Парк высоких технологий в Белоруссии. Это не что иное как свободная экономическая зона с особыми условиями налогообложения. В принципе, это очень хорошая инициатива государства. Технопарк развивается. Это что-то вроде Сколково. Только в отличие от проекта Сколково, который нацелен на стартапы, на новые компании, Парк высоких технологий в Беларуси избрал путь поддержки компаний в сфере разработки программного обеспечения. Это просто некая зона низкого налогообложения, причем не надо находиться физически территориально в этой зоне, достаточно зарегистрироваться, стать резидентом парка.

Помимо этого сейчас создается инфраструктура в городе Минске, в которой будут жить и работать часть этих компаний. Есть и другие инициативы, но пока говорить об их действии очень рано. В принципе, где-то это даже успешнее, чем проекты, реализованные в России. В маленькой Беларуси высокие технологии, наверное, проще сделать государственной политикой, чем в большой России. Они быстрее становятся востребованными.

EnginRussia.Ru:
  Роман, можете дать свое определение инжиниринга?

Роман Пахолков:
  Инжиниринг – это очень широкое понятие. Если говорить словами, понятными для всех людей, то инжинирингом можно назвать любые действия, которые связаны с построением системы, т.е. с преобразованием элементов одной системы в другую работающую систему. Если брать инжиниринг, в котором работаем мы, мы занимаемся созданием систем —электронных устройств на основе электронных компонентов. Беря за основу части, которые производят другие поставщики в этой сфере, мы создаем законченные радиоэлектронные устройства. Это наш инжиниринг. Инжинирингом может также называться работа интегратора, который берет компоненты, разработанные нами для отрасли автоматизации, и из них составляет свою систему, которая управляет атомной электростанцией. Это тоже инжиниринг. Таким образом, использование элементов какой-то одной системы для создания другой системы с новыми свойствами – это и есть инжиниринг.

EnginRussia.Ru: 
Какие у Вас планы на ближайшие год-два? 

Роман Пахолков:
  Во-первых, мы хотим сейчас переориентировать компанию. Если в первый десяток лет мы сосредоточили свое внимание на росте в численности и в оборотах, то сейчас мы четко ориентированы на качественное развитие. И качественное развитие – это не просто схема на стене о том, как работать с качеством, или получение очередного сертификата, или внедрение очередного процесса. Качество измеряется одним способом — эффективностью труда. Если компания может зарабатывать на одного человека деньги, соизмеримые с компаниями, которые работают в мире в этой же отрасли, с таким же оборотом, то значит, компания работает качественно. Поверьте, что у нее иначе не будет нужного количества лояльных, постоянных клиентов. А если компания получила сертификат ISO 9001, а при этом оборот у нее на человека, как в России, 20 тысяч долларов, то, наверное, это не очень хороший результат… Поэтому мы, естественно, будем работать в ближайшие два года над повышением эффективности труда, мы планируем немного расти в количестве персонала, но в обороте мы планируем расти гораздо больше. За счет чего мы это будем делать?

Во-первых, мы, как я говорил, переориентировали наши маркетинговые бюджеты, и надеемся на рост продаж в США, Канаде и Европе. Во-вторых, рост возможен за счет нашей дивизиональной структуры. Возможно, у нас появятся какие-то новые направления, новые хозрасчетные подразделения, которые будут заниматься видом деятельности, связанным, скажем, с платформенным проектированием или с внедрением каких-то платформ. То есть это не противоречит нашей деятельности, это не противоречит политике работы с клиентами, мы просто ускорим создание их продукции на основе наших наработок, на основе платформ, в которые мы инвестировали деньги предыдущие несколько лет. Вот за счет чего мы собираемся увеличивать эффективность труда каждого сотрудника и качество.
 
EnginRussia.Ru:  Роман, спасибо Вам за беседу!

Роман Пахолков:  И Вам спасибо за это интервью и интерес к нашей компании. Надеюсь, что опыт Promwad будет интересен и полезен для Ваших читателей.

Беседовала Анна Захарова

                                                                                                                                                           



Возврат к списку